Dans le sillage de la mort de George Floyd l’année dernière, un nombre croissant d’entreprises ont été contraintes de regarder en elles-mêmes et de répondre aux critiques entourant leur traitement des employés .
Malgré les déclarations de soutien à Black Lives Matter, la dénonciation de la brutalité policière et les dons à diverses organisations au cours de l’été 2020, plusieurs entreprises ont été accusées de faire trop peu et trop tard. Les employés de ces entreprises – notamment ceux d’Adidas, de Microsoft, d’Amazon et de Nike – ont fait valoir que l’équité raciale aurait dû commencer d’abord au bureau et ont exigé que les pratiques sur le lieu de travail, des promotions aux embauches, soient examinées à la loupe.
Mettre en place un système équitable
En fait, dans le sillage de la tourmente raciale, un sondage de Morning Consult de juin dernier a révélé que 81 % des répondants croyaient que leur PDG devait s’assurer que le processus d’embauche de leur entreprise était équitable. Une majorité écrasante de 83 % des personnes interrogées ont également déclaré que les PDG devaient faire plus que publier une déclaration sur Black Lives Matter et que ces dirigeants devaient faire suivre leurs paroles d’actions.
Dans les mois qui ont suivi, les employés se sont fait plus entendre sur les changements qu’ils aimeraient voir. Et avec cela est venue une pression énorme sur les cadres de niveau C pour répondre non seulement en conséquence, mais avec empathie.
Selon le Dr Lauren Tucker, PDG du cabinet de conseil en gestion de l’inclusion Do What Matters, la première étape que les PDG devraient prendre pour s’assurer que ces employés – ou plutôt les employés militants – sont entendus est de reconnaître la génération à laquelle ils s’identifient. Si les baby-boomers représentent toujours une grande partie des cadres, de nombreux employés activistes de niveau débutant ou intermédiaire sont des membres de la génération Z qui utilisent de plus en plus les médias sociaux pour exprimer leurs préoccupations. Ce sont aussi des travailleurs qui veulent voir des changements substantiels.
La question du harcèlement
« [Dans] de nombreuses enquêtes sur l’engagement des employés dans un certain nombre d’industries différentes – en particulier dans les industries du savoir, les industries de services et les industries culturelles – ce que vous voyez, c’est que ce sont des gens qui réagissent maintenant à des problèmes d’épuisement professionnel… de harcèlement au travail, d’opportunités bloquées », dit le Dr Tucker. « Toutes ces choses ne vont pas être réglées par une bière et une salle de pause. »
Contrairement aux générations précédentes, les jeunes employés militants sont plus en phase avec les questions de justice sociale et plus idéologiquement libéraux que leurs homologues plus âgés. Ils sont également plus francs et moins préoccupés par le fait que s’exprimer au bureau pourrait mettre en péril leur carrière.
« Ils se sont déjà habitués à l’économie de l’agitation », explique le Dr Tucker. « Ils ont le sentiment qu’ils peuvent survivre pour trouver un autre emploi un autre jour … Pour beaucoup de ces jeunes gens, ils ont la capacité et le pouvoir en ce moment de s’exprimer sans nous, sans prendre autant de coups que s’ils faisaient partie, disons, de la génération X ou des jeunes générations de baby-boomers. »
En conséquence, les entreprises doivent être particulièrement attentives aux employés activistes, surtout si ces entreprises ont l’intention de survivre sur un marché où les consommateurs sont plus enclins à acheter auprès de détaillants qui adoptent une position dure sur certaines questions.
Ecoutez les employés
« Le rôle critique qu'[un] employé activiste peut jouer est de s’assurer que ces entreprises ne se contentent pas de parler, mais qu’elles passent à l’action », dit le Dr Tucker. « Les employeurs intelligents, les gens intelligents et les gestionnaires choisiront d’écouter les conseils consultatifs [des employés]. »
Pour les cadres, écouter les préoccupations des employés et donner suite aux actions sont particulièrement importants pour rester en tête de la courbe, ajoute le Dr Tucker, tout en notant que les agences de marketing, en particulier, sont souvent coupables d’être moins transparentes sur l’intention et la mise en œuvre. Sinon, ces dirigeants risquent de perdre des talents à une époque où de plus en plus de travailleurs attendent de leurs employeurs un certain niveau de responsabilité sociale.
« Si vous n’avez pas de talent, vous n’avez pas d’agence », dit le Dr. Tucker. « Et si vous n’avez pas d’agence, vous n’avez pas de talent… Nous n’avons pas réussi à reconnaître que nous devons remettre le talent au centre de ces organisations parce qu’elles dépendent toutes du talent. »
De plus, les PDG doivent comprendre qu’il y a une « guerre pour le talent » et que ne pas écouter les préoccupations de leurs employés peut finalement forcer ces mêmes travailleurs à partir et par la suite nuire aux résultats de leurs entreprises, dit-elle. À titre d’exemple, elle cite des entreprises comme Sears, Borders et Blockbuster – qui n’ont pas su s’adapter à l’époque et qui ont soit réduit leurs effectifs, soit carrément fermé leurs portes.
« Il y a beaucoup d’études de cas que nous pouvons voir tout au long du parcours de dirigeants qui n’ont pas compris la nature de l’économie dans laquelle ils se trouvaient », soutient le Dr Tucker. « Je ne doute pas que, dans un sens macroéconomique, nous allons voir certaines de ces personnes qui sont résistantes à la compréhension du moment dans lequel elles se trouvent. Nous allons voir certaines de ces entreprises passer à la trappe, et nous allons voir l’émergence d’autres opportunités. »
En substance, les PDG doivent être proactifs, dit le Dr Tucker. Plutôt que d’attendre le « bon » moment pour aborder les préoccupations des employés, les dirigeants doivent constamment prendre le pouls des problèmes professionnels et extraprofessionnels qui ont un impact sur leurs employés. Pour ce faire, le Dr Tucker suggère de mener fréquemment des études sur l’engagement des employés et, plus important encore, d’en tirer des conclusions qui peuvent être mises en pratique. La réalisation de ces enquêtes et le suivi d’un plan d’action signalent aux employés militants que leur voix compte, dit-elle.
« Votre tâche principale en tant que PDG est de nourrir et de faire croître cette riche base de talents, d’enrichir votre portefeuille de talents », dit-elle. « Prenez-en soin, tout comme vous prendriez soin d’un portefeuille d’investissement, car c’est votre véritable moteur de croissance et de talent. »
En bref, il est toujours préférable pour les dirigeants de tenir leurs employés au courant de ce qui est fait pour améliorer leur environnement de travail, dit le Dr Tucker.
« Vous devez en fait surcommuniquer », dit-elle. « Si vous pensez que vous communiquez suffisamment, communiquez encore un peu plus, non seulement à vos employés que vous les soutenez et que vous soutenez les communautés dans lesquelles ils vivent, mais vous devez aussi sur-communiquer comment vous les soutenez. »
.
